Opération innovation

Opération innovation

Cette mission, si vous l’acceptez, il faut la préparer avec des instruments de mesure. En partant pour l’aventure de l’innovation, assurons-nous d’avoir une carte et une boussole, une gourde et un chapeau, pour s’en tenir à un risque maîtrisé.

Rappelons (manuel d’Oslo*) que l’innovation comporte nécessairement ces cinq critères clef :

  • l’incertitude - Il y a toujours une part de risque, et donc d’échec possible ;
  • l’investissement, financier et immatériel - Est pris en compte le long-terme, et non l’exploitation courante ;
  • les retombées - L’innovation doit nécessairement avoir des retombées économiques, contrairement à la R&D pure ;
  • les savoirs - L’innovation suppose l’utilisation d’un nouveau savoir, ou la nouvelle utilisation d’un savoir, ou une nouvelle combinaison de savoirs existants ;
  • le retour - L’innovation doit avoir pour objectif un avantage concurrentiel, ne pas être « gratuite ».

« Évaluer, c'est créer : écoutez donc, vous qui êtes créateurs ! De toutes ces choses évaluées, c'est l'évaluation qui fait des trésors et des joyaux » (Friedrich Nietzsche).

S’en tenir à une certaine dose de hasard, d’intuition et d’irrationnel, ne suffit pas au processus d’innovation.

« Le vrai génie réside dans l’aptitude à évaluer l’incertain, le hasardeux, les informations conflictuelles », affirmait Winston Churchill.

« Ce qui ne se mesure pas, n’existe pas », déclarait le physicien Niels Bohr.

Les entreprises ont à leur disposition une large panoplie d’outils qui leur permet de mesurer cette capacité à s’adapter et à innover.

Au départ, il y a l’idée. Mais une idée ne naît pas de rien, il n’y a pas d’eurêka sorti du chapeau. Nous y reviendrons ultérieurement (« Move-up # 8 » sur le pilotage de la créativité).

Innover, c’est répondre à un besoin, une envie, un usage, représentant une valeur suffisante pour constituer un modèle économique viable. En même temps, qui ne risque rien n’a rien, fortes fortuna juvat. Dans ces conditions, mettre en œuvre une idée, c’est engager du temps et de l’argent dans un projet incertain.

Tout l’art de la mesure de l’innovation consiste donc à équilibrer en permanence le retour sur investissement espéré, face aux risques associés, au moyen d’instruments adéquats.

Mesurer l’innovation, pour une entreprise, c’est évaluer trois points :

  • la culture de l'innovation. Dans quelle mesure est-il prudent de tenter quelque chose de nouveau ? Dans quelle mesure l'entreprise est-elle capable d'intégrer les leçons des succès et des échecs ? Est-il clair pour les collaborateurs qu'ils doivent innover ? Dans quelle mesure ces participants sont-ils incités ou désireux d'innover ?
  • le processus d'innovation. Se concentrer sur les aspects qualitatifs, tels que le rythme des innovations, l'amélioration du processus, ou encore un taux d'échec cible.
  • les résultats et la performance. Les meilleurs pratiques combinent l’utilisation des outils de pilotage d’un projet traditionnel, associés à des instruments qui prennent en compte les particularités de l’innovation.

Évaluer uniquement ce seul dernier point, c’est mesurer un projet. Et non pas la capacité globale de l’entreprise à innover, à affronter et devancer les transformations de ses clients.

Sic transit mundi.

* Manuel d’Oslo, Principes directeurs pour le recueil et l’interprétation des données sur l’innovation - OCDE

Pour approfondir :

https://confere2016.sciencesconf.org/107006/document

http://www.usinenouvelle.com/article/une-methode-pour-estimer-la-valeur-de-l-innovation.N194225

http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2012/10/26/cercle_57410.htm

Des machines et des hommes

Des machines et des hommes

La technologie, ultime fantasme de l’entreprise.

La machine, le robot, l’automate, l’exploitation de la data, etc., ce ne sont pas des objectifs en soi.

Ce ne sont que des moyens, des ressources, pour répondre à la production d’un bien ou d’un service, qui lui-même répond au besoin d’un client susceptible de payer pour cela.

La machine est merveilleuse, mais elle n’est qu’un outil au service de l’homme. Souvenez-vous : ça a commencé avec le silex…

L’émerveillement fantasque que peuvent susciter les avancées technologiques, relève de l’émotion et non du rationnel. Un émerveillement d’ailleurs teinté de peur (incertitude), et de risque (cyber-sécurité).

Entre deux entreprises qui utilisent le même outil de production, ce qui fait la différence, c’est l’humain.

En premier lieu, ce sont toutes les hommes et les femmes qui participent à l’aventure de l’entreprise, du patron aux opérateurs. Chacun, individuellement et collectivement, apporte à l’entreprise ses expériences, expertises, savoir-faire, compétences.

En second lieu, c’est la façon dont travaillent ces mêmes collaborateurs : l’organisation, la gouvernance, le management, la combinaison des savoirs.

Enfin, ce sont aussi toutes les personnes qui participent à l’écosystème de l’entreprise, du banquier au consommateur, du fournisseur au client, du partenaire au concurrent…

L’humain est bien au centre de nos entreprises.

Et non pas les machines.

Peut-on y voir la renaissance des entreprises sous le signe d’un humanisme nouveau ?

Sic transit mundi.

Pour approfondir :

https://www.bcgperspectives.com/content/articles/technology-business-transformation-engineered-products-infrastructure-man-machine-industry-4/

http://www.atelier.net/trends/articles/transformation-digitale-collaborateur-dela-de-technologie_441481?banner=1

http://venturebeat.com/2017/02/12/robots-arent-automating-the-jobs-we-want-them-to/

Rien n’est permanent, sauf le changement

Rien n’est permanent,

sauf le changement

Les crises, c’est terminé.

Une crise, c’est une phase de transition, avant de retrouver une situation stable.

Aujourd’hui, nous sommes dans un monde où le changement est permanent, continu.

Le vocabulaire des entreprises évolue. Aux mots : transformation, métamorphose, transition, nous préférons : évolution, adaptation, agilité.

Nous sommes dans un mouvement perpétuel, comme l’eau qui coule. Héraclite d’Éphèse disait : « On ne peut pas entrer une seconde fois dans le même fleuve, car c'est une autre eau qui vient à vous ; elle se dissipe et s'amasse de nouveau ; elle recherche et abandonne, elle s'approche et s'éloigne. Nous descendons et nous ne descendons pas dans ce fleuve, nous y sommes et nous n'y sommes pas ».

Ce mouvement transforme la société, les consommateurs et nos clients, nos partenaires et nos métiers, toujours plus vite et toujours plus profondément.

Bien évidemment, le monde précédent ne disparaît pas ; il se transforme dans une relative continuité.

Cette réalité est de nature à inciter les chefs d’entreprise à agir, chaque jour sur la « moindre des choses », pour s’adapter, innover, bouger.

Pour être plus souple, plus agile, plus malin. Et avancer pas à pas.

Rien ne sert de courir, il faut partir à point…

Sic transit mundi.

Pour approfondir :

http://www.kolibricoaching.com/le-changement/le-changement-continu-par-frederic-hudson/

http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2013/12/03/cercle_85824.htm

https://www.cairn.info/revue-l-expansion-management-review-2008-2-page-3.htm

La recherche du temps perdu, le temps retrouvé

La recherche du temps perdu,

le temps retrouvé

Longtemps, je me suis couché sans avoir eu de temps à consacrer à l’innovation.

Que placent les chefs d’entreprise à la première place des facteurs de croissance, pour leur entreprise ? Le lancement de nouveaux produits et services.

Qu’est ce qui se situe à la dernière place de leurs priorités ? Je vous le donne en mille. L’innovation produit.

C’est ce qu’on appelle le paradoxe de l’innovation.

Les deux premières causes des échecs de l’innovation sont, en premier, la focalisation sur le court-terme et sur l’opérationnel, et en second le manque de temps et de ressources.

Ainsi donc, l’exploitation prend 100 % du temps, alors que chacun est convaincu qu’il faut trouver (au moins un peu) du temps pour l’exploration.

Mais une entreprise 100 % exploitante n’est plus entreprenante, donc n’est plus une « entreprise » !

Le projet qui consiste à dégager du temps à consacrer à l’innovation est d’ailleurs lui-même un projet innovant, puisqu’il s’agira dans ce cas d’une innovation d’organisation.

Sic transit mundi.

Pour approfondir :

https://www.researchgate.net/publication/257936190_Mastering_Innovation_Exploiting_Ideas_for_Profitable_Growth

http://www.jeremym.fr/archives/les-dilemmes-de-l-apprentissage-organisationnel.html

https://www.researchgate.net/profile/Zi_Lin_He/publication/234021590_Exploration_vs_Exploitation_An_Empirical_Test_of_the_Ambidexterity_Hypo/links/548704a20cf289302e2eb659.pdf

La vie en ROCE

La vie en ROCE

Il est urgent de changer d’instrument de mesure.

Adoptez le ROCE(X), et augmentez vos marges de 30 % !

L’industrie traditionnelle se pilotait selon des schémas bien connus : diminuer les coûts de revient par une hausse des volumes, chasser les coûts fixes, rechercher des effets d’échelle, etc.

Les outils habituels du contrôleur de gestion oublient un élément fondamental, du point de vue du financeur, actionnaire ou banquier : l’ensemble des capitaux engagés dans l’activité.

La logique traditionnelle, investir pour produire des volumes au coût le plus bas possible, conduit à une inflation des capitaux engagés. Dans cette logique, accepter un surcoût du capital engagé (comme un sur-investissement, ou une sous-utilisation d'une machine, ou un surstock) coûtait moins cher que de perdre la marge supplémentaire générée par le chiffre d'affaires additionnel, surtout à coût marginal.

Désormais, les raisonnements précédents deviennent obsolètes, compte tenu des incertitudes sur les volumes à produire, de la diversité des produits (personnalisation), ou de l’évolution rapide des usages des clients (proximité des lieux de fabrication, pour livrer immédiatement).

Pourquoi est-il ainsi indispensable de mesurer la marge ramenée aux capitaux engagés (ROCE – return on capital employed) ?

Parce qu'investir intelligemment conduit à consommer moins de capitaux pour produire la même chose. Ou produire avec des marges très sensiblement meilleures, pour le même capital engagé.

Et il n’est pas rare d’envisager des améliorations de 30 % ou 50 % du ROCE…

Votre banquier et votre actionnaire vont être heureux !

Sic transit mundi.

(X) Le ROCE (return on capital employed) représente, en pourcentage, la marge de l’entreprise (REX – résultat brut d’exploitation, ou, en bon anglais, EBIT – earning before interest and tax), ramenée au capital engagé. Il peut se calculer directement, mais aussi être scindé en deux composantes : le taux de rentabilité (marge, ramenée au chiffre d’affaires ou à la valeur ajoutée) multiplié par le taux de rotation du capital (chiffre d’affaires ou valeur ajoutée, ramené au capital engagé). Le ROCE doit comprendre tous les actifs : physiques (matériels et immatériels), circulants (BFR – besoin en fond de roulement) et financiers.

Pour approfondir :

http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-151095-le-lean-vecteur-daccroissement-de-la-valeur-dune-entreprise-1198831.php

http://www.analyse-sectorielle.fr/2012/03/rentabilite-economique-roce-return-on-capital-employed/

« Industrie 4.0 – Nouvelle donne industrielle, nouveau modèle économique », Max Blachet, Éd. Lignes de repères

Il est venu le temps des entreprises 4.0, le monde est entré dans un nouveau millénaire

Il est venu le temps des entreprises 4.0,

le monde est entré dans un nouveau millénaire

L’entreprise du futur : une idée née en 2014. 2017 est le moment de la réalisation.

L’entreprise du futur, ou l’industrie 4.0, sont des sujets qui interpellent et intéressent les chefs d’entreprise.

L’idée est née en Allemagne sous le nom d’industrie 4.0. Depuis, tous les pays ont décliné le concept sous diverses appellations : Revitalization strategy (Japon), Manufacturing Innovation (Corée), Smart Factory (Etats-Unis), Made Different (Belgique), Fabbricca Intelligente (Italie), Made in China (Chine), etc.

En janvier 2017, on comptait plus de 3 000 participants au congrès de « l’entreprise du futur » à Lyon, contre 1 200 en 2016.

En France comme en Allemagne, environ 75 % des industriels signalent être en phase de prise de conscience ou d’expérimentation sur l’industrie 4.0.

En parler, c’est bien. Agir, c’est mieux.

Les entreprises rêvent de changement. À la question « quels sont vos objectifs pour l’année à venir ? », les dirigeants répondent : « le changement ». Mais ils coupent en premier dans la R&D, la communication, le marketing, les effectifs, tout ce qui sert à construire, guider et promouvoir l’innovation.

Or, la feuille de route à suivre est claire, et les outils à utiliser sont disponibles. Il suffit de s’en servir.

Écouter. Décider. Communiquer. Faire. Et mesurer.

La condition sine qua non de survie d’une entreprise est de rester en phase avec le monde tel qu’il va, et donc de bouger, d’innover.

Demain ne ressemblera pas à hier. Il vaut mieux risquer de gagner en agissant, que d’avoir la certitude de perdre en niant les réalités ou en faisant le dos rond.

Sic transit mundi.

Réf. :

  1. https://www.youtube.com/watch?v=kwWWI8xGyng
  2. Les Echos - "L'usine du futur, nous l'avons visitée !" - 6 octobre 2016
  3. Interview de Hans-Paul Bürkner, chairman du Boston Consulting Group - "What leaders must do now" - 18 janvier 2017