Il faut cultiver notre jardin

Il faut cultiver notre jardin

Qui penserait que l’on peut danser le Lac des cygnes, ou jouer la Symphonie fantastique, sans avoir répété, travaillé, fait ses gammes et ses arpèges, son travail à la barre et ses assouplissements ?

Qui oserait dire que toutes ces heures de travail, d’entraînement, ne sont pas productifs ?

Or, trop souvent, les entreprises qui s’engagent sur la voie de l’innovation imaginent un Eurêka qui émerge de rien, comme un lapin du chapeau. Là encore, elles oublient les heures et les jours de travail du prestidigitateur.

Non, on ne se réveille pas, un beau jour, à partir de zéro, pour jouer la 5ème symphonie. Ni pour imaginer un nouveau produit, concevoir un nouveau procédé, proposer une solution originale à son client.

La créativité, cela se travaille, et s’entraîne dans la longueur. Le pianiste perdra sa virtuosité, le sportif réduira ses performances, s’il interrompt son entraînement.

Innover, c’est un état d’esprit, constitué d’optimisme et de bienveillance, de travail et d’enrichissement collectif.

Mais aussi de courage, le courage de ne pas avoir peur d’interpeler ses idées préconçues ou ses certitudes, de revenir en arrière, de (se) poser des questions.

La démarche d’innovation ne peut pas être conduite par la machine ; elle doit être menée par les équipes.

« Les ordinateurs sont inutiles, ils ne servent qu’à donner des réponses » (Picasso).

Sic transit mundi.

Pour approfondir :

https://www.forbes.fr/management/les-formes-dintelligence-pour-innover/

https://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-167226-la-creativite-un-gachis-seculaire-2070393.php

http://www.atelier.net/trends/articles/stimuler-creativite-entreprise-un-art_445355

La valeur n’attend pas le nombre des années

La valeur n’attend pas le nombre des années

Envoyer son commercial chercher du chiffre d’affaires ? ou envoyer son commercial chercher de la marge ?

Bien sûr, posée sous cette forme, la réponse à la question paraît évidente.

Mais le bon sens, aussi rationnel soit-il, n’est pas toujours mis en œuvre, loin s’en faut.

Créer de la valeur, c’est agir en sorte que ses actions génèrent un taux de rentabilité supérieur à celui qui est attendu ou actuel.

Admettons volontiers qu’il peut y avoir un lien entre ventes et marges. Mais reconnaissons aussi que ce lien n’est pas toujours vertueux, bien au contraire. Combien d’occasions rencontrées, dans lesquelles chaque euro gagné en ventes fait perdre de la marge ?

Par ailleurs, sans doute faut-il aussi s’entendre sur cette notion de valeur :

  • S’agit-il de la valeur pour l’actionnaire ? Très souvent, cette notion de création de valeur est utilisée par les investisseurs, notamment en bourse. Mais n’y a-t-il pas aussi de la création de valeur pour l’entreprise elle-même, pour les collaborateurs, pour son écosystème ?
  • S’agit-il de création de valeur à court terme, ou à long terme ? Privilégier le prochain trimestre ou le prochain mois, se fait souvent au détriment du long terme.
  • S’agit-il d’une valeur purement financière ? La valeur ne se situe-t-elle pas tout autant sur des éléments plus indirectement mesurables, comme l’éthique de l’entreprise, son attractivité pour les clients ou les recrutements, son sens des responsabilités RSE, et ainsi de suite ?

La valeur ultime de l’entreprise n’est-elle pas sa pérennité ?

Sic transit mundi.

Pour approfondir :

https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2009-6-page-107.htm

https://www.amazon.com/Business-Model-Generation-Visionaries-Challengers/dp/0470876417/ref=sr_1_1

http://www.emlv.fr/creation-de-valeur-a-long-terme-entreprises-strategie-payante/

Opération innovation

Opération innovation

Cette mission, si vous l’acceptez, il faut la préparer avec des instruments de mesure. En partant pour l’aventure de l’innovation, assurons-nous d’avoir une carte et une boussole, une gourde et un chapeau, pour s’en tenir à un risque maîtrisé.

Rappelons (manuel d’Oslo*) que l’innovation comporte nécessairement ces cinq critères clef :

  • l’incertitude - Il y a toujours une part de risque, et donc d’échec possible ;
  • l’investissement, financier et immatériel - Est pris en compte le long-terme, et non l’exploitation courante ;
  • les retombées - L’innovation doit nécessairement avoir des retombées économiques, contrairement à la R&D pure ;
  • les savoirs - L’innovation suppose l’utilisation d’un nouveau savoir, ou la nouvelle utilisation d’un savoir, ou une nouvelle combinaison de savoirs existants ;
  • le retour - L’innovation doit avoir pour objectif un avantage concurrentiel, ne pas être « gratuite ».

« Évaluer, c'est créer : écoutez donc, vous qui êtes créateurs ! De toutes ces choses évaluées, c'est l'évaluation qui fait des trésors et des joyaux » (Friedrich Nietzsche).

S’en tenir à une certaine dose de hasard, d’intuition et d’irrationnel, ne suffit pas au processus d’innovation.

« Le vrai génie réside dans l’aptitude à évaluer l’incertain, le hasardeux, les informations conflictuelles », affirmait Winston Churchill.

« Ce qui ne se mesure pas, n’existe pas », déclarait le physicien Niels Bohr.

Les entreprises ont à leur disposition une large panoplie d’outils qui leur permet de mesurer cette capacité à s’adapter et à innover.

Au départ, il y a l’idée. Mais une idée ne naît pas de rien, il n’y a pas d’eurêka sorti du chapeau. Nous y reviendrons ultérieurement (« Move-up # 8 » sur le pilotage de la créativité).

Innover, c’est répondre à un besoin, une envie, un usage, représentant une valeur suffisante pour constituer un modèle économique viable. En même temps, qui ne risque rien n’a rien, fortes fortuna juvat. Dans ces conditions, mettre en œuvre une idée, c’est engager du temps et de l’argent dans un projet incertain.

Tout l’art de la mesure de l’innovation consiste donc à équilibrer en permanence le retour sur investissement espéré, face aux risques associés, au moyen d’instruments adéquats.

Mesurer l’innovation, pour une entreprise, c’est évaluer trois points :

  • la culture de l'innovation. Dans quelle mesure est-il prudent de tenter quelque chose de nouveau ? Dans quelle mesure l'entreprise est-elle capable d'intégrer les leçons des succès et des échecs ? Est-il clair pour les collaborateurs qu'ils doivent innover ? Dans quelle mesure ces participants sont-ils incités ou désireux d'innover ?
  • le processus d'innovation. Se concentrer sur les aspects qualitatifs, tels que le rythme des innovations, l'amélioration du processus, ou encore un taux d'échec cible.
  • les résultats et la performance. Les meilleurs pratiques combinent l’utilisation des outils de pilotage d’un projet traditionnel, associés à des instruments qui prennent en compte les particularités de l’innovation.

Évaluer uniquement ce seul dernier point, c’est mesurer un projet. Et non pas la capacité globale de l’entreprise à innover, à affronter et devancer les transformations de ses clients.

Sic transit mundi.

* Manuel d’Oslo, Principes directeurs pour le recueil et l’interprétation des données sur l’innovation - OCDE

Pour approfondir :

https://confere2016.sciencesconf.org/107006/document

http://www.usinenouvelle.com/article/une-methode-pour-estimer-la-valeur-de-l-innovation.N194225

http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2012/10/26/cercle_57410.htm

Des machines et des hommes

Des machines et des hommes

La technologie, ultime fantasme de l’entreprise.

La machine, le robot, l’automate, l’exploitation de la data, etc., ce ne sont pas des objectifs en soi.

Ce ne sont que des moyens, des ressources, pour répondre à la production d’un bien ou d’un service, qui lui-même répond au besoin d’un client susceptible de payer pour cela.

La machine est merveilleuse, mais elle n’est qu’un outil au service de l’homme. Souvenez-vous : ça a commencé avec le silex…

L’émerveillement fantasque que peuvent susciter les avancées technologiques, relève de l’émotion et non du rationnel. Un émerveillement d’ailleurs teinté de peur (incertitude), et de risque (cyber-sécurité).

Entre deux entreprises qui utilisent le même outil de production, ce qui fait la différence, c’est l’humain.

En premier lieu, ce sont toutes les hommes et les femmes qui participent à l’aventure de l’entreprise, du patron aux opérateurs. Chacun, individuellement et collectivement, apporte à l’entreprise ses expériences, expertises, savoir-faire, compétences.

En second lieu, c’est la façon dont travaillent ces mêmes collaborateurs : l’organisation, la gouvernance, le management, la combinaison des savoirs.

Enfin, ce sont aussi toutes les personnes qui participent à l’écosystème de l’entreprise, du banquier au consommateur, du fournisseur au client, du partenaire au concurrent…

L’humain est bien au centre de nos entreprises.

Et non pas les machines.

Peut-on y voir la renaissance des entreprises sous le signe d’un humanisme nouveau ?

Sic transit mundi.

Pour approfondir :

https://www.bcgperspectives.com/content/articles/technology-business-transformation-engineered-products-infrastructure-man-machine-industry-4/

http://www.atelier.net/trends/articles/transformation-digitale-collaborateur-dela-de-technologie_441481?banner=1

http://venturebeat.com/2017/02/12/robots-arent-automating-the-jobs-we-want-them-to/

Rien n’est permanent, sauf le changement

Rien n’est permanent,

sauf le changement

Les crises, c’est terminé.

Une crise, c’est une phase de transition, avant de retrouver une situation stable.

Aujourd’hui, nous sommes dans un monde où le changement est permanent, continu.

Le vocabulaire des entreprises évolue. Aux mots : transformation, métamorphose, transition, nous préférons : évolution, adaptation, agilité.

Nous sommes dans un mouvement perpétuel, comme l’eau qui coule. Héraclite d’Éphèse disait : « On ne peut pas entrer une seconde fois dans le même fleuve, car c'est une autre eau qui vient à vous ; elle se dissipe et s'amasse de nouveau ; elle recherche et abandonne, elle s'approche et s'éloigne. Nous descendons et nous ne descendons pas dans ce fleuve, nous y sommes et nous n'y sommes pas ».

Ce mouvement transforme la société, les consommateurs et nos clients, nos partenaires et nos métiers, toujours plus vite et toujours plus profondément.

Bien évidemment, le monde précédent ne disparaît pas ; il se transforme dans une relative continuité.

Cette réalité est de nature à inciter les chefs d’entreprise à agir, chaque jour sur la « moindre des choses », pour s’adapter, innover, bouger.

Pour être plus souple, plus agile, plus malin. Et avancer pas à pas.

Rien ne sert de courir, il faut partir à point…

Sic transit mundi.

Pour approfondir :

http://www.kolibricoaching.com/le-changement/le-changement-continu-par-frederic-hudson/

http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2013/12/03/cercle_85824.htm

https://www.cairn.info/revue-l-expansion-management-review-2008-2-page-3.htm

Conférence Graphitec : « Industrie du futur : l’imprimerie de demain

Conférence

Industrie du futur :

l’imprimerie de demain

Jeudi 1er juin 2017 à 14h15 – Salon Graphitec, Paris-Expo, Porte de Versailles, pavillon 3.2

On dit que la quatrième révolution industrielle est en marche, que l’on appelle Industrie 4.0 en Allemagne, ou encore Industrie du futur en France.

Depuis 2 ou 3 ans, c’est LE sujet du moment. A la précédente DRUPA, plusieurs constructeurs ont placé l’usine du futur au centre de leur communication. Dans la plaquette de la prochaine DRUPA, les 6 thématiques du salon sont chapeautées par le titre : « Print 4.0 ». Les salons de l’industrie, à Villepinte ou à Lyon, ne parlent que de ça…

On dit aussi que c’est une réelle opportunité à saisir par nos industriels. Mais, évidemment, à condition de ne pas rater le coche.

Alors, de quoi parle-t-on précisément, en parlant d’industrie du futur ? Quelles sont, et quelles seront les conséquences pour nos usines ? Et pour nos emplois ? En pratique, comment transformer nos imprimeries en entreprises de demain ?

Une large place sera consacrée aux témoignages et aux exemples d'imprimeries ayant engagé une démarche volontariste d'intégrer les briques technologiques et les modes d'organisation de l'industrie du futur.